Wirken statt blockieren - Führung in Bildung und Schule

|15|Einleitung

Karl Mäder

Menschen möchten durch ihre Arbeit eine Wirkung erzielen. Das ist nur selbstverständlich. Sie möchten sich selbst wirksam erleben in dem, was sie tun, und Sinn durch ihre Arbeit erfahren. Bei Führungspersonen steht die Frage nach der Wirkung ihres Handelns ganz besonders im Mittelpunkt: Sie beeinflusst maßgeblich den Erfolg der Organisation, für die sie verantwortlich sind, sowie die Arbeitssituation der von ihnen Geführten. In Schulen und weiteren Bildungsinstitutionen geht es primär um den Leistungserfolg der Schülerinnen und Schüler oder Studierenden und gleichzeitig geht es um den Erfolg der Schulen und Bildungsinstitutionen als Bildungseinrichtungen. Dabei spielen die Lehrpersonen oder Dozierenden eine entscheidende Rolle: Unter welchen Bedingungen sie arbeiten und wie die Entwicklung ihrer professionellen Kompetenzen durch die Schulleitenden bzw. Führungspersonen gefördert oder auch blockiert wird, ist mitentscheidend für das Lernen und die Entwicklung von Schülerinnen, Schülern oder Studierenden.

Schulleiterinnen und Schulleiter und weitere Führungspersonen im Bildungsbereich haben die Aufgabe, die beruflichen Kompetenzen und das Wohlbefinden der Lehrpersonen oder Dozierenden zu fördern, Lern- und Entwicklungsprozesse von Schülerinnen, Schülern und Studierenden zu unterstützen sowie aufgrund von bildungspolitischen Vorgaben Rahmenbedingungen für einen attraktiven Arbeits- und Lernort zu schaffen. Wie tun sie das? Womit erzielen sie positive Wirkungen? Wodurch blockieren sie Entwicklungen? Was braucht es von ihnen an persönlichen Voraussetzungen und Kompetenzen? – Mit diesen Fragen setzt sich der vorliegende Band „Wirken statt blockieren – Führung in Schule und Bildung“ auseinander.

Diesen Fragen wird auch am jährlichen Symposium „Personalmanagement im Bildungsbereich“ an der Pädagogischen Hochschule Zürich nachgegangen. Das zehnjährige Jubiläum der Veranstaltung war für die Herausgeberschaft Anlass und Inspiration, den vorliegenden Band zu publizieren. Alle Autorinnen und Autoren der breit gefächerten Beiträge haben in den letzten zehn Jahren zum Gelingen des Symposiums an der PH Zürich beigetragen.

|16|Führungsdimensionen und Führungsaufgaben

Das Handeln von Führungspersonen lässt sich in Bezug auf sein förderliches Wirken oder sein hinderliches Blockieren entlang von unterschiedlichen Führungsdimensionen und den damit verbundenen Aufgaben betrachten. Maßgeblich geprägt ist es im Arbeitsalltag zudem durch die Persönlichkeit der Führungsperson mit ihren vielfältigen Kompetenzen, ihren fachlichen Hintergründen, der individuellen (Berufs-)Biografie mit den damit verbundenen Erfahrungen sowie den absolvierten Aus- und Weiterbildungen.

Es gibt verschiedene Modelle, wie die Aufgabenfelder von Schulleitenden oder anderen Führungspersonen strukturiert werden können (vgl. Dubs, 2005; Malik, 2006; Capaul & Seitz, 2011; Blessin & Wick, 2014). Einige Autoren beschreiben einen Katalog von thematisch gegliederten konkreten Aufgaben, andere schildern die Art und Weise der Führung. Das in diesem Band verwendete Modell basiert auf einer Strukturierung von Aktivitätsfeldern der Führung (nach Baitsch, unveröff.). Führungspersonen in Bildungsinstitutionen übernehmen Aufgaben innerhalb der eigenen Organisation gegenüber den Lehrpersonen, Schülerinnen und Schülern, Eltern u. a. Und sie kommen gleichzeitig Tätigkeiten nach, welche sich nach außen an Institutionen des Bildungswesens und die Öffentlichkeit richten, wie zum Beispiel an weiterführende Schulen, Behörden, Gemeinden oder Bildungsämter. Je nach Zeitpunkt und Situation wird die Gewichtung der nach innen oder außen gerichteten Aufgaben unterschiedlich sein. (Abb. 1-1)

|17|Es lassen sich vier Führungsdimensionen unterscheiden:

• Leadership – Sinn stiften und Innovationsfähigkeit fördern:

  Führungspersonen entwickeln Visionen und Strategien und gewinnen und motivieren Mitarbeitende für deren Umsetzung. Sie haben die Aufgabe, vorausdenkend die Zukunft zu antizipieren und wenn notwendig mit Umsicht Veränderungen zu initiieren. Führungspersonen in Bildungsinstitutionen schaffen für Lehrende optimale Arbeitsmöglichkeiten sowie Spielräume für Entwicklungen. Für die Lernenden stellen sie Rahmenbedingungen bereit, die Erfolg versprechende Lernprozesse ermöglichen. Sie haben die Aufgabe, Sinn für das Lernen und Zusammenleben in der Bildungsorganisation zu stiften und eine innovative Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Dabei übernehmen sie eine Vorbildfunktion.

• Leistung – Effektivität anstreben und Leistungsfähigkeit sichern:

  Führungspersonen haben die Aufgabe, die Leistungsfähigkeit der Organisation zu sichern. In Schulen gehören dazu primär die Lernerfolge der Schülerinnen und Schüler. Weiter geht es um die Verarbeitung von Vorgaben aus dem Bildungssystem und den Umgang mit Erwartungen und Ansprüchen aus dem weiteren relevanten Umfeld. Um die Leistungsfähigkeit zu erhalten oder zu verbessern und um effektiv zu sein, sind Führungspersonen zuständig für die Einrichtung optimaler Organisationsstrukturen. Sie beobachten die Entwicklung der Leistungen, initiieren und unterstützen Evaluationen und berücksichtigen Auswirkungen von Veränderungsprozessen.

• Management – Effizienz erzielen und Funktionsfähigkeit garantieren:

  Führungspersonen haben ganz grundsätzlich die Aufgabe, im Arbeitsalltag Leitung zu übernehmen. Sie vereinbaren mit ihren Mitarbeitenden Ziele, überprüfen deren Erreichung und sorgen für die Umsetzung des Schulprogramms. Sie sind federführend bei der effizienten Gestaltung von Arbeitsprozessen und dafür, dass Projekte zielführend gesteuert werden. Weiter verantworten sie den adäquaten Einsatz von personellen und materiellen Ressourcen und schaffen damit angemessene Arbeitsbedingungen. Schlussendlich sind sie verantwortlich für das Funktionieren des schulischen Betriebs.

• Beziehung – Kooperation unterstützen und Arbeitsfähigkeit sicherstellen

  Führungspersonen nehmen maßgeblich Einfluss auf die Gestaltung der Arbeitsbeziehungen. Sie sind verantwortlich für die Entwicklung der Zusammenarbeit in Teams und müssen aufkeimende Konflikte angehen. Eine ihrer Hauptaufgaben ist es, die Mitarbeitenden aktiv zu fördern und die Personalentwicklung entsprechend voranzutreiben. Die Kommunikation nach innen gestalten sie transparent. Mit externen Partnern pflegen sie eine angemessene Vernetzung und Kooperation. Durch die Förderung unterstützender Arbeitsbeziehungen und die Zusammenarbeit innerhalb der Organisation sichern sie die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und prägen ein offenes und wohlwollendes Schulklima.

Die vier Führungsdimensionen sind nicht trennscharf, sondern überschneiden und ergänzen sich im täglichen Tun. Zudem ist Führung ein soziales Geschehen und immer |18|auch abhängig von der Zusammenarbeit zwischen Führenden und Geführten (vgl. Neuberger, 2002; Blessin & Wick, 2014). Die vier Führungsdimensionen wurden verwendet, um die Beiträge der Autorinnen und Autoren dieses Bandes zu strukturieren. Aufgrund der Komplexität der Themen ist die Zuteilung dabei nicht immer eindeutig. Sie zeigt jedoch an, wo der Schwerpunkt der jeweiligen Beiträge liegt.

Im Fokus des vorliegenden Buches steht das an die alltäglichen Führungsaufgaben gebundene Handeln der Schulleiterinnen und Schulleiter und weiterer Führungspersonen im Bildungsbereich, verbunden mit der Frage nach angemessener und erfolgreicher Führung. Gleichzeitig geht es um die Führungspersonen selbst mit ihrer Persönlichkeit und ihren berufsbiografischen Entwicklungen. Die Autorinnen und Autoren verknüpfen in ihren Beiträgen aus unterschiedlichen fachlichen Perspektiven aktuelles wissenschaftliches Hintergrundwissen mit konkreten Modellen, Instrumenten und Praxiserfahrungen. Dadurch ist keineswegs ein „Leitfaden“ entstanden. Vielmehr wird der Wirkweise in verschiedenen Führungsdimensionen und Führungsaufgaben nachgegangen und damit die Breite an Möglichkeiten des Praxishandelns thematisiert. Entsprechend vielfältig...