Transformation durch Wertsprungmanagement - Der Vorstoß in neue unternehmerische Dimensionen

Vorwort Dieses Buch richtet sich an ambitionierte Führungskräfte und Unternehmer, die konkrete Antworten auf die Frage suchen, wie sie ihr Unternehmen zu großen Erfolgen führen können. Die rasante Digitalisierung und die zunehmenden geopolitischen Unberechenbarkeiten lösen Strukturen auf, die lange als unverrückbar galten. Die sich daraus ergebenden neuen Regeln eröffnen ungeahnte Chancen für große Durchbrüche. Gleichzeitig bewegen sich viele Unternehmen in festgefahrenen Bahnen. Sie machen wohl Fortschritte, schöpfen aber die sich bietenden Möglichkeiten bei Weitem nicht aus. Hier setzt das Wertsprungmanagement an: Es ist eine auf Umbruchphasen fokussierte Form der Unternehmensentwicklung. Die Wertsprungmethode sucht nach Opportunitäten mit dem Ziel, den Unternehmenswert sprunghaft zu erhöhen. Die konsequente Ausrichtung der Organisation auf attraktive Wertsprungpotenziale und deren Verknüpfung mit verstärkenden Wertsprunghebeln löst eine nachhaltige Transformation aus. Der Prozess beginnt mit der unvoreingenommenen Suche nach Möglichkeiten zur Wertsteigerung und dem Durchbrechen von eingefahrenen Denk- und Verhaltensweisen. Wertsprungmanagement ermöglicht einen Freischlag aus wirtschaftlichen, strategischen und führungsmäßigen Blockaden. Gute Wertsprungstrategien verändern die Lebenslinien des Unternehmens und der beteiligten Führungskräfte. Wissen entsteht durch Teamarbeit. Wir sehen das Schreiben eines Buchs als strukturiertes Zusammenführen von Informationen, Wissen und Erfahrungen aus den unterschiedlichsten Zeitdimensionen und Fachrichtungen. Damit ist auch schon gesagt, dass ein Buch immer eine umfassende Teamarbeit ist. Wir sind den vielen Kolleginnen und Kollegen, die direkt, indirekt und vielleicht auch zufällig zu diesem Buch beigetragen haben, zu großem Dank verpflichtet. Namentlich erwähnen möchten wir Dr. Silvio Bonaccio, Dr. Silvio Inderbitzin, Urs Ledermann, Pierre-Alain Mathier, Dr. Bernd Pfister und Beat Unternährer für ihre kostbare Zeit für Interviews. Einen ganz besonderen Dank sprechen wir unseren Probelesern Dr. Hemma Fuchs, Remo Hediger und Dr. Toni Calabretti für ihre wertvollen Hinweise aus. Ein zusätzlicher Dank gebührt den beiden Letztgenannten für die umfassende Unterstützung während des ganzen Entstehungsprozesses dieses Buchprojektes. Speziell danken wir dem Institut für Finanzdienstleistungen Zug (IFZ) der Hochschule Luzern für das Zeitbudget in der Abschlussphase. Das Buch liegt in der aktuellen Form dank dem Campus Verlag und der außerordentlich kompetenten und angenehmen Zusammenarbeit mit Patrik Ludwig als verantwortlichem Lektor vor. Marius FuchsCuno Pümpin Zug, im Mai 2019 Rapperswil-Jona, im Mai 2019 Einleitung Beim Schreiben des vorliegenden Buches hielten wir uns an die folgenden Grundsätze: Erstens soll sich das Buch auf das Wesentliche konzentrieren. Es soll eine sinnvolle Grundlage für Praktiker, namentlich Unternehmer und ambitionierte Führungskräfte, bieten. Zweitens soll das Buch die wichtigsten Erkenntnisse der Strategielehre enthalten - insbesondere diejenigen, die sich über Jahrzehnte in der Praxis bewährt haben und die Anforderungen der Gegenwart und Zukunft erfüllen. Drittens soll der Stoff anhand zahlreicher Beispiele illustriert und dem Leser einfach zugänglich gemacht werden. Dieser soll die Methode selbstständig in seinem Unternehmen anwenden können. Praxis und Lehre zeigen, dass die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Strategieumsetzung signifikant steigt, wenn alle Beteiligten frühzeitig ein möglichst gleiches Verständnis der Ziele und des Vorgehens haben. Unser Buch ist daher bewusst in einer Einfachheit und Länge gehalten, die es allen erlaubt, es als Vorbereitungslektüre zu lesen und als Methodenleitfaden zu verwenden. Die zahlreichen Beispiele unterstützen den Wissenstransfer auf die konkreten Fragestellungen und inspirieren zum Entwickeln eigener Ideen.1 Das Buch gliedert sich in vier Teile: Der erste Teil »Der Wertsprung« erläutert die grundlegenden Ideen und Kernbegriffe des Wertsprungmanagements. Im zweiten Teil »Die Wertsprungmethode« zeigen wir die Funktionsweise der Methode sowie das Vorgehen bei der Planung und Umsetzung eines Wertsprungs. Der dritte Teil »Generische Wertsprungstrategien und Vorgehensweisen« zeigt Grundstrategien für Wertsprünge in typischen Lebenszyklusphasen. Der vierte Teil »Transformation durch Wertsprungmanagement« vertieft die zentralen Erfolgsfaktoren für die Anwendung der Wertsprungmethode. Indikative Marschtabelle für Quer- und Schnellleser: Das Buch ist so konzipiert, dass der Leser den einführenden ersten Teil in weniger als einer Stunde lesen kann. Er erhält so ein gutes Grundverständnis der Methode und kann seine eigenen Ideen und Gedanken damit verknüpfen und weiterentwickeln. Teil II geht vertiefend auf die einzelnen Bausteine der Wertsprungmethode und deren Interaktion ein. Die Kapitel können einzeln mit einer Lesezeit von ungefähr je 20 bis 35 Minuten erschlossen werden. Teil III und Teil IV sind so strukturiert, dass man sich nach eigenen Interessen gezielt damit auseinandersetzen und die Beispiele für die eigene Anwendung reflektieren kann. Als Ganzes lassen sich beide Teile in rund 60 bis 90 Minuten lesen. Der Epilog fasst die Kernaussagen in acht Thesen zusammen und gibt praxisnahe Handlungsanleitungen. Im Anhang finden sich vertiefende Ausführungen zu Inhalten der Methodenbausteine. Prolog: Eine Firmengeschichte Der Ausbruch aus der Blockade Felix, ein etablierter Unternehmer, hat seine Firma in den vergangenen 18 Jahren mit viel Elan und Engagement aufgebaut. Das Unternehmen produziert und vertreibt Komponenten für die Fahrzeugindustrie. Der Umsatz liegt im hohen zweistelligen Millionen-Euro-Bereich. Die Belegschaft umfasst etwa 200 Mitarbeitende. Seit etwa fünf Jahren stagniert das Unternehmen.1 Diese aktuelle Situation steht im krassen Gegensatz zu Felix' Plan. Das Unternehmen in der jetzigen Verfassung ist nicht die glänzende Perle, die er sich erträumt und zum Ziel gesetzt hatte. Er schätzt den Unternehmenswert auf 45 bis 50 Millionen Euro. Er wollte aber die magische Mauer von 100 Millionen durchbrechen. In seiner Zwischenanalyse kommt er zu dem ernüchternden Resultat, dass nicht nur alle bisherigen Versuche zu wachsen gescheitert sind, sondern sie haben - trotz aller Anstrengungen - bestenfalls geholfen, das erreichte Niveau knapp halten zu können. Besorgniserregend ist zudem, dass der Neukundenzuwachs weitgehend zum Stillstand gekommen ist. Gleichzeitig sind die Margen unter Druck, und der anstehende Investitionsaufwand in Entwicklung und Produktionsmittel lastet schwer. Seine Konkurrenten bewegen sich in einer ähnlichen Bahn. Der Innovationsgrad ist eher niedrig und die Branche reif. Sie ist aber gleichzeitig noch nicht reif genug für eine große Konsolidierung mit der Möglichkeit auf ein potenziell attraktives end-game. Felix sieht drei Grundstrategien: a) die Braut schmücken und zeitnah zum jetzigen Wert verkaufen, b) weiterführen und mit laufenden Verbesserungen den Unternehmenswert möglichst stabil halten oder c) den aktiven Aufbruch in eine neue Zukunft angehen. Seine Überlegungen führen zum klaren Schluss, dass Option b) »Halten des Niveaus« sowohl finanziell als auch aus Motivationssicht nicht sinnvoll ist. Das Risiko, dass eine mögliche externe oder interne Krise in den kommenden fünf bis sieben Jahren den Unternehmenswert in kurzer Zeit auf die Hälfte absinken lässt, ist durchaus gegeben. Bleibt der baldmögliche Verkauf (Option a) oder der Sprung nach vorn (Option c). Beide Optionen haben zwar unterschiedliche Gesinnungen, sind aber weitgehend miteinander verknüpft. Felix überlegt: Wenn er das aktuelle Geschäftsniveau so beibehalten und gleichzeitig auf der bestehenden Basis zusätzlich neue innovative Wege einschlagen kann, gewinnt das Unternehmen als Ganzes an Wert. Die Option, das Unternehmen oder Teile davon zu verkaufen, bleibt ihm immer offen und gewinnt daher ebenfalls an Wert. Er folgert, dass, wenn er Option c) wählt - also den unternehmerischen Vorstoß -, dann schafft er dadurch zusätzliche Optionen, ohne dass er auf das Bestehende verzichten muss. Er weiß, dass reichlich finanzielle Substanz und auch junges Managementtalent vorhanden sind. Ihm ist bewusst, dass er der eigentliche Bremsklotz dafür ist, dass diese Ressourcen in den vergangenen Jahren nur sehr passiv und zurückhaltend eingesetzt wurden. Felix will seinen Traum von der Perle nicht aufgeben. Er schätzt, dass ihm noch fünf bis sieben Jahre zur Verfügung stehen, in denen er voll leistungsfähig und -willig ist. Er entschließt sich, der Option c) »Vorstoß in neue unternehmerische Dimensionen« eine Chance zu geben und alles zu versuchen, um mit seiner Unternehmung aus dem operativ zwar anspruchsvollen, aber dennoch lethargischen Umfeld auszubrechen. Der Wertsprung­Workshop Felix lädt seine Führungscrew und ein paar externe Vertraute zu einem Off-site-Workshop ein. Das Team bildet einen guten Querschnitt durch die Fachbereiche. Innen- und Außensicht sind beide gut vertreten, ebenso stimmt die Balance an nüchternen Denkern und kreativen Persönlichkeiten. Felix bildet drei Teams und gibt jedem eine spezifische Aufgabe: Auftrag an Team 1: »Findet Möglichkeiten, neuartigen Nutzen für Kunden und andere Anspruchsgruppen der Unternehmung zu schaffen.« Felix erläutert seine Erwartungen dazu: »Schaut euch alles an, was wir und andere gut oder nicht gut machen. Überlegt euch, was wir machen sollten. Schaut in die Zukunft. Mich interessieren kurzfristige, langfristige, kleine und ganz riesige Potenziale. Euch sind keine Grenzen gesetzt.« Auftrag an Team 2: Felix hat sich eine lange Eisenstange aus dem Rohmateriallager und das Trampolin seiner Kinder liefern lassen. Die Instruktion seines zweiten Teams bringt ihn in beste Laune: Er führt die Gruppe nach draußen und bittet alle, sich so im Kreis aufzustellen, dass sie sich gegenseitig gut sehen können. Sodann weist er sie an, an Ort und Stelle zu hüpfen. Zuerst auf dem linken Bein (mindestens 10 Mal), dann auf dem rechten Bein, dann mit beiden Beinen und zuletzt noch so hoch sie können. Die Teammitglieder machen begeistert mit. Es wird viel gelacht, die Stimmung ist hervorragend. Schon bald liegen die Ersten außer Atem im Gras, während andere - mit zunehmend roten Köpfen - versuchen, sich gegenseitig an Sprunghöhe zu überbieten. Als auch sie nicht mehr können, nimmt Felix den Faden wieder auf und fragt in die Runde, welche Erkenntnisse sie gewonnen hätten. Allen war gemein, dass sie nicht sehr lange und auch nicht sehr hoch springen konnten. Teilweise fehlte die notwendige Fitness. Das Team ist sich einig, dass das Potenzial auf Höhe und Ausdauer aber auch mit besserer Fitness grundsätzlich beschränkt bleibe. Felix stellt nun das Trampolin auf und beginnt darauf zu hüpfen: auf dem linken Bein, dann mit dem rechten Bein, mit Drehung nach links und Schraube rechts herum, in die Höhe - höher und höher. Die Teammitglieder sind beeindruckt. Seine Sprünge sehen federleicht aus und sind in der Höhe und Anzahl der Wiederholungen in nichts mit ihren zu vergleichen. Es kommt hinzu, dass der Chef dabei auch noch locker erzählen kann, wie er das zu Hause geübt habe und sogar Saltos machen könne. Felix geht mit seinem Team zu einem großem Steinblock. Er motiviert sie, diesen anzuheben und zu bewegen. Das Team versucht sich mit gesundem, sportlichem Ehrgeiz - aber der Stein rührt sich nicht. Felix legt einen Holzblock etwa drei Meter vor den Steinblock und nimmt die Eisenstange zur Hand. Er legt die Stange über das Holzstück und setzt mit dem einen Stangenende am großen Steinblock an. Nun drückt er diese am anderen Ende nach unten. Mit beeindruckender, fast spielerischer Leichtigkeit hebt er den schweren Steinblock ein wenig an. Seine Zuschauer haben verstanden, was hier passiert. Felix versetzt seinen hölzernen Stemmbock ein Stück in Richtung des Steins und legt nochmals an. Der Winkel seiner Eisenstange hat sich merklich vergrößert. Dadurch hat sich der Hebeleffekt nochmals stark erweitert. Er hebt den Steinblock mit einer fast magisch anmutenden Leichtigkeit an. Das Team ist beeindruckt von der Hebelwirkung und fordert Felix mit lautem Klatschen und Anfeuerungsrufen auf, den Steinklotz zum Kippen zu bringen. Felix freut sich über den gelungenen Auftritt. Er gibt dem Team den Auftrag: »Findet Hebel, Multiplikatoren und Skalierungspotenziale sowie andere Möglichkeiten, die es dem Unternehmen erlauben, Leistungen einfacher, effizienter und vor allem multiplikativ auszuführen.« Er erläutert die Aufgabe an bekannten Beispielen von Softwaref­irmen wie SAP oder Salesforce und verweist auf die tiefen Grenzkosten eines zusätzlich ausgelieferten Softwarepaketes oder eines zusätzlichen Neukunden, der auf die Plattform aufgeschaltet wird. Ein weiteres allgemein bekanntes Beispiel liefert er mit McDonald's und Starbucks und deren konsequenter Systemmultiplikation. Er zeigt ihnen die daraus entstehenden Effekte auf die Kosten (hohe Degression beim Einkauf), die Geschwindigkeit und die Qualität (durch den hohen Lerneffekt aufgrund der Wiederholungen) sowie die Deckungsbeiträge. Er schließt mit der Feststellung, dass solche Strategische Erfolgspositionen (SEP) Unternehmen in Wachstumsbranchen außerordentlich erfolgreich gemacht haben. Auftrag an Team 3: Das Team 3 besteht mehrheitlich aus Finanzexperten. Neben seinen Schlüsselleuten aus der Finanzabteilung hat Felix einen Investmentbanker mit großer Erfahrung im Leveraged-Buy-out-Geschäft, eine Vertreterin aus der Venture-Capital-&-Private-Equity-Szene sowie einen in Steuerfragen sachkundigen Juristen eingeladen. Der Auftrag an dieses Team ist klar und nüchtern: »Welches sind die zentralen Wertgeneratoren, um den Unternehmenswert in vier Jahren mindestens verdoppeln zu können?« Er übergibt das Wort an die Managerin des Venture-Capital-& Private-Equity-Funds, die anhand eines Beispiels erklärt, welche Hebel in seiner Firma im operational & financial engineering eingesetzt werden, um einen Unternehmenswert systematisch und signifikant in wenigen Jahren zu entwickeln. Danach referiert der Vertreter der Investmentbank, wie man einen Börsengang vorbereitet und was es dabei zu beachten gilt. Im Anschluss erläutern die Finanzchefin und der Controller von Felix' Unternehmen den aktuellen Geschäftsabschluss und die Herausforderungen aufgrund der letzten Risikoanalyse. Im Rahmen seines Auftrages soll das Team mindestens drei unterschiedliche Szenarien ausarbeiten. Es soll auch eine grobe Schätzung der jeweils benötigten Ressourcen oder Bedingungen aufzeigen. Felix lässt es den Teammitgliedern frei, ob sie sich dabei der gängigen Instrumente des Wertmanagements bedienen oder eigene Vorschläge entwickeln möchten. Es steht ihnen auch offen, von der bestehenden Firma auszugehen oder aufzuzeigen, wie das Unternehmen rechtlich, finanziell, strategisch und aus der Sicht der Leistungsprozesse (zum Beispiel möglichst asset-light) strukturiert sein müsste, um den angepeilten Wert zu erreichen. Der klare Auftrag: Das vorgegebene Ziel ist es, Wege zu finden, um den Unternehmenswert in vier Jahren verdoppeln zu können. Allen Teilnehmenden ist klar, dass das mit dem jetzigen Setup des Unternehmens bezüglich Branche beziehungsweise Wertschöpfungsstufe (kein Wachstum, wenig Innovation), Struktur (hoher Integrationsgrad, kaum Platz für Wissensaustausch) und Kultur (fehlende unternehmerische Aufbruchsstimmung) nicht erreicht werden kann. Um einen Wertsprung mit einer Verdoppelung des Unternehmenswerts in vier Jahren bewerkstelligen zu können, müssen zwingend neue und zusätzliche Faktoren in die Wertschöpfungsgleichung eingebaut werden. Die Formel in Abbildung 1 bringt das auf einfache Weise zum Ausdruck: Es braucht neue attraktive Wertsprungpotenziale, die mit passenden Hebelinstrumenten kombiniert werden können und zu messbarem Ertragsströmen führen.